Motivar mediante límites

- El equipo está desmotivado – anunció el director, contrariado – . Ha perdido el entusiasmo de antes y los comentarios cínicos son el pan de cada día.

El productor dibujó algunas líneas representativas en la pizarra y apuntó unas pocas funcionalidades clave.

- ¿Están trabajando mal? – preguntó el Lead Designer empezando a tomar notas.

- No, en absoluto. El equipo está arrojando resultados muy positivos. Están surgiendo funcionalidades que finalmente parecen interesantes, pero hay que terminar de aterrizarlas y diseñarlas cuidadosamente – dijo el director alzando las manos en un gesto de exasperación – ¡Yo creo que todo va muy bien y creo que no tienen razones para estar desmotivados!

El Lead Designer se rascó la nuca y aventuró pensativo:

- Estamos en la mitad del tiempo de desarrollo del proyecto. No sabemos con certeza lo que queremos, pero sí que hay una fecha fija de finalización. Si estamos descubriendo sobre la marcha qué queremos, ¿cómo sabemos que vamos a terminarlo a tiempo? Y si no sabemos si lo vamos a terminar a tiempo, ¿cómo sabemos que nuestro esfuerzo está sirviendo para algo? ¿Cómo podemos motivarles en estas condiciones?

Todos se quedaron mirando a la pizarra con la vista perdida.

La base de toda motivación es que tienes que percibir que tu trabajo sirve para algo, al menos periódicamente. Si piensas que lo que estás haciendo no vale para nada o que no va a aportar ninguna diferencia, ¿para qué vas a esforzarte por hacerlo mejor o tan siquiera bien? No puede estresar más esta frase: no te canses de comunicar a tus trabajadores por qué su trabajo importa. Y fíjate en que no digo “diles que importa”, sino “diles por qué importa”. La motivación sostenida por afirmaciones sin base aparente dura poco. Hay que explicar y convencer por qué eso que está haciendo, ese esfuerzo que está invirtiendo, realmente va a aportar una diferencia a esta criaturita que estamos pariendo entre todos.

Pongo un ejemplo real. Este es un comentario de alguien que trabajó en Duke Nukem Forever:

[...] he did not appear to have an endgame — an overall plan for what the finished product would look like, and thus a way to recognize when it was nearing completion.

Si no tienes una meta en mente, ¿cómo sabrás cuándo estás cerca o si tienes que cambiar algo? Y una meta, por descontado, no es “el mejor juego del mundo”. Los trabajadores abandonaban el proyecto porque, según ellos mismos, estaban quemados de llevar años trabajando en el mismo proyecto sin ver la luz al final del túnel.

Timeline de la motivación en un proyecto

Al inicio del proyecto todo es un mundo de posibilidades y las ilusiones campan a sus anchas. Es un momento en el que suele haber un nivel de motivación de moderado a alto, porque nos gusta acometer nuevas empresas que nos resultan interesantes (si no nos resultan interesantes, no hay que cambiar nada en el proyecto: es el trabajador quien debe buscar un proyecto que le motive).

El momento más bajo de motivación es la mitad del proyecto, cuando el “enamoramiento” ha desaparecido, pero la meta (la recompensa) aún está lejos. En esos momentos nos planteamos si nos merece la pena seguir invirtiendo el esfuerzo, porque al no haber visto en acción nuestro producto, la incertidumbre nos consume y ya no tenemos la ilusión inicial para contrarrestarla.

Al final del proyecto la cosa se complica. Habitualmente sobrevienen las prisas y el estrés, lo cual no favorece el bienestar. Sin embargo, es un hecho comprobado que la motivación aumenta a medida que la recompensa, antes lejana, se acerca. Si haces que todos vean cuál es la meta (para un desarrollador, una de las mayores motivaciones es terminar su proyecto con éxito), verán cómo se acerca y se irán motivando más a medida que se acercan a ella.

Focos de la motivación en el tiempo

  • Al inicio hay que dar una dirección general al equipo. Mientras mejor sepamos lo que queremos y por qué, mejor (no es fácil), pero simplemente mostrar que tenemos una visión general es suficiente.
  • En medio hay que demostrar que nuestras metas parecen razonables y factibles, y hacer un esfuerzo por mostrar los avances, para que no tengamos la sensación de que esto no se acabará nunca. Si hay que cambiar una meta, hay que hacerlo ahora como muy tarde. Aún no podemos dar feedback de por qué tendremos éxito, porque no tenemos datos reales.
  • Al final hay que demostrar seguridad, no cambiar las metas y dar feedback en todo momento de por qué vamos a tener éxito y por qué nuestras metas son factibles (feedback de clientes, focus groups, tests…)
  • Durante todo el proyecto hay que demostrar que nos dirigimos hacia donde nos proponemos y que no vamos navegando a la deriva. Si cambiamos la dirección tiene que ser por algo muy razonado y tenemos que comunicarlo al equipo. Si el equipo piensa que se cambia de dirección por un capricho, perderá confianza en la dirección.
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About Isilion

Musician, neophyte humanist, home-philosopher, avid reader and impassioned conversationalist. I like coffee and people and dislike shouting and anger.

12 responses to “Motivar mediante límites”

  1. Epifanio says :

    Buen post como siempre! :D

  2. Nae says :

    MUY buen post

  3. Dani says :

    Buen post.

  4. Isilion says :

    ¡Gracias! Me alegro de que haya más gente que se sienta identificada con esta historia.

    A veces, todo lo que necesitamos es saber que no estamos solos :)

  5. TheBulletBallet says :

    Muy cierto y ameno!
    Aunque a mucha gente puede que no le parezca directamente relacionado con videojuegos, para algunos que trabajamos en esto es muy importante, tanto o incluso mas que el tipo de proyecto en el que estes involucrado.

    Yo he escuchado compañeros mios decir cosas como:
    “Me da igual que el siguiente proyecto sea el God of war 4, si se hace como este yo me voy”

    Creo que no puede existir un sintoma de desmotivación mas evidente. Es importantisimo llevar bien un desarrollo en ese sentido.

    Y he llegado a escuchar cosas de mis jefes como:
    “Tu me dices cuando esta listo” o “Yo lo que quiero es hacer un gran juego”. Esto lejos de motivar o aclarar las ideas al equipo sobre lo que se quieres, produce un efecto contrario;

    Deja de manifiesto que tu jefe no sabe concretar que quiere, ni tiene animos de que trabajemos en concretarlo juntos (no pido que sea el Guru, pero que trabaje en equipo si)

    No motiva a la gente, sino que la desmotiva aun mas y la pone mas nerviosa, creando una paranoia generalizada de tope de expectativas. Algunos simplemente notan que la implicación de su jefe es minima y se aplican el parche, ya que sienten que es injusto que estando en puesto de menor responsabilidad y sueldo, esten mas preocupados por el proyecto que sus responsables.

    Sigue con el Blog!

    • Isilion says :

      “Algunos simplemente notan que la implicación de su jefe es minima y se aplican el parche, ya que sienten que es injusto que estando en puesto de menor responsabilidad y sueldo, esten mas preocupados por el proyecto que sus responsables.”

      Esto es muy, muy cierto. Y si bien no pueden decirte “cuando cobre lo mismo que tú estaré igual de motivado” (básicamente porque no es cierto, como veremos en otro artículo más adelante), sí que tienes que dar ejemplo liderando la carga en todos los aspectos, desde el ámbito verbal (usando el plural mayestático) hasta el de mojarte hasta el cuello en picar nombres de assets dentro de un XML laberíntico.

  6. Tyrande Susurravientos says :

    Compañeros míos, artistas 3D, se desmoronan porque nunca les reconocen el trabajo, todo lo contrario, sus jefes se centran los fallos. Se presupone que debemos hacer las cosas bien, y lo que se omite es lo que está bien hecho, pero caballeros no somos piedras. Sentimos, y de vez en cuando una palabra de ánimo: “un me agrada la estructura, sólo tienes que retocar tal cosa” por supuesto, que no se torne como ley pues sino se pierde credibilidad. Sólo basta encontrar el punto justo para mantener a la gente con el ánimo por las cumbres.

    En cuanto a la implicación de los demás, eso se contagia, si en el equipo reina el desanimo hasta el más diligente pierde las ganas.

    Un excelente post!!

    Un saludo
    Tyrande

    • Isilion says :

      Es una pena, pero pasa como tú señalas. Yo creo que tiene que ver con que el jefe tiene todas sus miras puestas en la progresión del proyecto, no en la de la gente, y no se da cuenta de que si la gente no está bien, el proyecto no se acaba.

      Gracias por tu comentario.

  7. David says :

    Hola. Llevo un tiempo siguiendo este blog, pero creo que nunca había comentado.

    Yo, por mi parte, tengo la suerte de tener un jefe que sabe lo que quiere desde el principio, y que ha conseguido que hagamos un juego incluso más grande de lo que iba a ser en un principio (eso sí, alargando el desarrollo). Somos un equipo pequeño (de hecho diminuto, somos 4), y hemos tenido nuestra gloria, pero en el factor motivación hay algo que he echado de menos. En los momentos duros (esos en los que crees que estás haciendo mallas y modelos para meterlos en un cajón) creo que sólo hubiese necesitado feedback. No un feedback de “esto está bien” o “esto está mal”, sino un feedback sobre lo que está haciendo el resto del equipo (especialmente importante si el grupo está deslocalizado), sobre cómo avanza el proyecto, sobre las nuevas funcionalidades que se implementan o sobre las que se descartan… en fin, sentir que estás en un equipo.

    Así que, si hay algún jefe leyéndome, por favor, que se ocupe de engrasar bien la máquina y mantenga al equipo unido e informado. El ambiente de trabajo hace más de lo que parece. Que el proyecto esté claro lo doy por hecho.

  8. Isilion says :

    Hay algún que otro jefe que seguro que te lee.

    Un importante directivo me comentó una vez en una charla de café que la manera de extraer mejor rendimiento al equipo era haciendo “que la mano izquierda no sepa qué está haciendo la derecha”, pero que el problema de eso era que el jefe tenía que ser muy estricto y, como él mismo dijo, “sin un gramo de piedad”, que un jefe “compasivo” no conseguiría hacer funcionar eso. A continuación comentó que, sin embargo, ese estilo estaba destinado a desaparecer y que él creía que así debía ser. Que ese tiempo había pasado y que había que empezar a operar de otra manera.

    Supongo que tu jefe aún opera según el antiguo criterio, o que no conoce metodologías en alza como Scrum, donde se hace una reunión diaria de 5 ó 10 minutos para que todos sepan exactamente qué están haciendo los demás, y una demo cada pocas semanas, para mostrar los avances a todo el equipo. No te preocupes. Eso, como decía este señor, está destinado a desaparecer. Seguro que seguirán existiendo empresas y jefes así (y en algunos casos seguro que tienen su razón de ser, no critico eso), pero creo que muchas de las empresas que pervivan se habrán adaptado a un método que funcione, y yo creo que será el de la información libre.

    Gracias por tu comentario.

  9. xeleh says :

    Hace ya algunos años, cuando dirigía a un pequeño equipo de desarrollo, un directivo de mi empresa (“un corbata”, en mi jerga particular) me preguntó cómo me las arreglaba para mantener al equipo tan motivado en un momento en el que el clima del resto de la empresa era bastante malo. Mi respuesta fue más o menos esta: “Yo no vengo aquí a motivar a nadie, de lo que me preocupo cada día es de que ninguno de estos tíos se marche a casa desmotivado”.

    Creo que esto es, en esencia, la clave del asunto.

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