El jefe facilitador
La figura del jefe tradicional es la del señor de traje que conduce a un grupo de personas. Sabe todo del proyecto y tiene un control absoluto acerca de sus detalles más pequeños. Es una figura irreal y muy, muy poco motivadora. Cada vez estoy más convencido de que la figura de un jefe moderno no debe ser la de un conductor de carreras, sino la de un mecánico, que sabe cómo funcionan todas las piezas de su motor y las mantiene en condiciones para maximizar tanto su rendimiento como su durabilidad.
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Sólo he oído de unos pocos que sean realmente capaces de ser “conductores de carreras”, como Bill Gates, famoso por echar espumarajos de rabia en sus reuniones. Sólo unos cuantos genios saben exactamente cómo hacer algo y además no se equivocan. El resto de los mortales solemos pasar por un proceso de prueba y error, y debemos trabajar en equipo, aunando el conocimiento y esfuerzo de un equipo para conseguir resultados similares. En esos casos, el jefe pasa de ser un mero conductor – alguien que dice en qué dirección deben ir los demás – a un facilitador – alguien que delega parte de la dirección en su equipo y se centra más en que todo funcione lo mejor posible.
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Pensando, escuchando y probando, he reunido una lista de factores que me han resultado de gran utilidad como facilitador y, precisamente para respetar uno de esos mismos factores, he decidido ponerlas por escrito, para que no se pierdan.
- Reunirse con regularidad con el equipo para establecer planes, revisar el estado del proyecto y solventar problemas.
- Reunirse con regularidad con cada miembro del equipo con los mismos fines que la reunión de equipo. Al hacer esto mantendremos el contacto con cada compañero, sabremos de sus problemas y deseos, y le podremos informar de su desempeño personal en un entorno privado.
- Gestionar según un plan. Definir claramente los roles, las responsabilidades y los objetivos de cada miembro del equipo. Hacer que todo el equipo conozca el plan, al menos en líneas generales. Esto es vital para motivar a cualquier persona; una de las bases de toda motivación es el saber que tu esfuerzo sirve para algo. Si no sabes qué quieres hacer o cómo vas a hacerlo, ¿cómo vas a estar razonablemente seguro de que lo puedes conseguir? Y si no sabes si lo puedes conseguir, ¿cómo sabes si tu trabajo vale para algo?
- Apuntar las cosas importantes. Verba volant, scripta manent. Las ideas que no se escriben tienen muchas más posibilidades de dejar de ser ideas y convertirse en olvidos. No hay que dejar nada importante en manos de nuestra memoria.
- Ayudar a resolver problemas. No se evitan ni se buscan culpables: se trabaja con el equipo para solucionarlos. El facilitador no tiene que saberlo todo, porque sabe que puede contar con su equipo para ayudar a encontrar una solución. Su labor no es tanto saber cómo se puede solucionar algo como el conseguir que se solucione. Esto incluye limar las asperezas de los miembros que no se lleven bien. Si un motor tiene piezas que se atascan entre ellas, el facilitador es quien debe engrasarlas tanto como sea posible o, dependiendo de la gravedad del atasco, sustituirlas.
- Promover la responsabilidad. Conseguir que los miembros del equipo se responsabilicen de su trabajo y estén orgullosos de él. Para ello hay que revisar continuamente el progreso, solucionar los problemas con diligencia y dar información continua de cómo se está desempeñando el trabajador (para esto sirven las reuniones individuales). Una técnica estupenda para conseguir esto (y que ya hemos comentado) es no especificar el trabajo con demasiado detalle, sino darle al trabajador una idea clara de la meta que se pretende conseguir (establecer el marco dentro del cual se puede mover) y dejar que lo aproxime como desee. Las metodologías ágiles se basan precisamente en estos principios: equipos competentes y autónomos que pueden avanzar con supervisión limitada.
- Dar importancia a las personas. Todos tenemos metas. Es muy positivo conocer los deseos y las metas personales de cada miembro del equipo e intentar guiar los procesos para que cada uno se desempeñe en el trabajo respetando estos deseos y avanzando en estas metas tanto como sea posible.
Ojalá el leer estos puntos fuera suficiente para poder seguirlos, pero lo cierto es que llevarlos a cabo es muchísimo más complejo de lo que parece a simple vista.
¿Qué pensáis vosotros?
11 responses to “El jefe facilitador”
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- - April 29, 2010
- - November 8, 2010
Ludosofía 
Encantado de leer un nuevo post de vuestra parte 😉
Ay… vamos mucho más lento de lo que nos gustaría.
¡Gracias! 🙂
Yo jamás había leido un simil referente al desarrollo de videojuegos en el que existiera un motor y fuera físicamente mecánico 🙂 Te estás superando Fernando en tu abstracción del trabajo 😉 hehehehe
A mi me ha gustado y encima estoy de acuerdo en todo, en lineas generales “un jefe” debe cumplir eso. Sin especificar en que jerarquía se mueva. No obstante donde dejamos los Leads? Son jefes pero tienen conocimiento directo y se implican como no se debe hacer en una jerarquía superior. Pero claro, quizás por eso se llaman Leads y no Manager y Director 😉
La traducción al español castellano de Lead es jefecillo por tanto. Como siempre digo es el rol más interesante desde mi punto de vista para gente tan entrometida en todo como yo, al menos xD
Estoy de acuerdo contigo en que todo esto parece más aplicable a un Lead y a su equipo de batalla que a un Director de Juego y su equipo gerente (de hecho, al crear el artículo pensé si llamarlo “El Lead facilitador”) pero estoy convencido de que esa lista (o su mayor parte) se aplica igualmente tanto a los Leads (mandos intermedios) como a toda la cadena de mando por encima de ellos. Sin embargo, es sólo mi opinión; el tiempo dirá.
Gracias por las apreciaciones y por el comentario 🙂
Buenas Fernando,
Estoy muy de acuerdo con lo que dices. En la misma linea, recomiendo echar un vistazo a una entrevista que le hicieron a Ed Catmull y donde habla de muchas de las cosas que comentas en tu artículo:
http://www.scottberkun.com/blog/2010/inside-pixars-leadership/
¡Cesc! ¡Cuánto tiempo! Me alegro mucho de leerte 🙂
Realmente interesante la charla, gracias por el enlace. Me hace reflexionar sobre varios de los puntos.
“So no-one is taking a list of what you have to do to fix the film. All we can do is give the feedback and he goes off with the feedback… our job as leaders is to protect the dynamic in the room so that they’re honest with each other” – Eso es un facilitador, exacto.
“…if you have 25 people in the room some of them then start to perform, rather than participate” – La gente no cuenta la verdad en presencia de los demás.
“I don’t like hard rules at all. I think they’re all bullshit” – Como diseñadores de juegos sabemos cuán difícil es crear una regla que contemple TODOS los casos posibles. Habitualmente hay algunos casos en los que falla, por eso yo tampoco soy partidario de las reglas duras. Creo que escribiré un artículo acerca de esto 🙂
Interesante 🙂
Muchos conceptos interesantes en este artículo. A ver si saco un hueco y te escribo algo 😛
Bueno… Quizá va a sonar este comentario algo “pelota”, pero no es así. Todos sabéis que este blog es un proyecto personal de varias personas, aunque no se puede negar la pasión que a todos nos transmite Isilion. Vale, le pone mucha pasión y además es que es muy zalamero 😛
Es capaz de hacer que nos impliquemos y, a pesar de no poder dedicarle todo el tiempo que desearíamos, siempre tenemos nuevas ideas, y pensamos cómo poder conseguir que este pequeño repositorio de conocimiento crezca poco a poco.
Muchos de esos puntos que tratamos en este artículo… Pensad… Son de sentido común.
Pero siempre necesitamos a alguien que pierda la cabeza para que todo tenga sentido, ¿no? 😉
beZoZ!
¡No me pongas colorao! Si no fuera porque empujamos entre todos no iríamos a ningún sitio. Nuestra ilusión conjunta es mayor que la simple suma de nuestras ilusiones individuales 🙂
(K)